Cartographier les dépenses
Regrouper les coûts récurrents et ponctuels : licences, télécoms, prestataires, maintenance, cloud, matériels et projets.
Performance économique du SI
Réduire les coûts sans dégrader le SI.
Un budget informatique qui augmente n’est pas forcément un problème. Ce qui l’est, ce sont les dépenses subies, les doublons, les contrats hérités et les ressources mobilisées sans valeur claire pour l’organisation.
Mon rôle : remettre les dépenses en face du service rendu, challenger les contrats et les usages, puis piloter les arbitrages et les économies sans déplacer le problème ailleurs.
Les leviers à examiner
Comprendre où part votre argent, et pourquoi.
La performance économique ne se résume pas à renégocier quelques contrats. Elle consiste à relier les coûts aux usages, aux risques, au service rendu et aux priorités de l’organisation.
Comparer les contrats aux usages
Repérer les licences dormantes, les options inutiles, les doublons, les surcapacités et les engagements devenus inadaptés.
Challenger les prestataires
Vérifier le périmètre, les niveaux de service, les tarifs et les propositions d’évolution avant de renouveler ou d’investir.
Construire des scénarios
Comparer plusieurs options en tenant compte des économies, des coûts de mise en oeuvre, des risques et des impacts pour les utilisateurs.
Piloter les changements
Organiser les résiliations, renégociations, mises en concurrence ou migrations sans créer de rupture de service.
Mesurer les économies réelles
Suivre ce qui a effectivement disparu du budget et distinguer les économies durables des simples décalages de dépense.
Résultats observés sur le terrain
Des économies qui se voient dans le budget.
Deux exemples issus de missions de direction SI où la rationalisation des dépenses faisait partie des priorités.
Direction SI de transition
80 000 €
d’économies annuelles obtenues lors d’une mission de deux mois, sans dégradation du niveau de service.
Direction SI et transformation
−30 %
de coûts d’exploitation par rationalisation dans le cadre d’une direction SI à l’échelle d’une fédération sportive.
Une bonne économie n’est pas une ligne supprimée sur un budget. C’est une dépense qui disparaît sans dégrader le service, augmenter le risque ou recréer le coût ailleurs.
Une méthode mesurable
Partir des faits, puis arbitrer.
Les économies crédibles reposent sur une situation de référence claire, des hypothèses explicites et un suivi dans le temps. Cela permet de distinguer les gains réels des effets d’annonce.
Établir la situation de référence
Recenser les dépenses, les contrats, les usages et les échéances pour comprendre le coût actuel du SI.
Identifier les leviers utiles
Qualifier les doublons, surcapacités, renégociations possibles et choix techniques ou organisationnels à remettre en question.
Choisir ce qui vaut la peine
Présenter les économies possibles avec leurs impacts, coûts de mise en oeuvre, risques et délais.
Obtenir et suivre les gains
Piloter les changements puis vérifier que les économies attendues apparaissent réellement dans les dépenses.
Mon rôle
Défendre votre intérêt, pas celui d’un fournisseur.
Dans mes missions de direction SI, je ne revends ni matériel ni licences. Je peux donc regarder les dépenses avec une logique de client : service rendu, coût complet, dépendances et marge de négociation.
Challenger les coûts avec suffisamment de compréhension technique pour ne pas économiser au mauvais endroit.
Je peux préparer une renégociation, organiser une mise en concurrence ou challenger une proposition sans partir du principe qu’il faut forcément changer de fournisseur.
Les décisions sont replacées dans le fonctionnement global du SI : une économie sur une licence ou un contrat ne doit pas créer un surcoût d’exploitation, une perte de sécurité ou une dette technique plus importante.
Pour certaines missions, une rémunération mixte peut être envisagée : une part fixe et une part liée aux économies effectivement obtenues, selon une méthode définie ensemble.
Situations fréquentes
Quand regarder sérieusement les coûts du SI.
Une cartographie des coûts et des usages permet de distinguer la croissance légitime des dépenses qui peuvent être remises en question.
Les doublons fonctionnels et les licences sous-utilisées sont souvent de bons points de départ, à condition de mesurer les impacts d’une consolidation.
C’est le bon moment pour reposer le besoin, comparer le coût complet et créer un rapport de force avant de se réengager.
Il faut comparer les coûts de transition, les gains attendus, le délai de retour et les risques avant de décider.
Les questions qu’on se pose souvent
Est-ce simplement une mission d’achats ou de négociation ?
Non. La négociation peut être un levier, mais la principale valeur vient souvent de la compréhension du SI : usages réels, architecture, contraintes, qualité de service, dépendances et coûts induits.
Faut-il forcément changer de prestataire pour économiser ?
Non. Une renégociation, un ajustement de périmètre ou une meilleure utilisation des services existants peut suffire. La mise en concurrence est un outil, pas un objectif en soi.
Comment mesure-t-on les économies ?
On définit une situation de référence, une période de comparaison et les coûts de mise en oeuvre. L’objectif est de mesurer les économies nettes réellement obtenues, pas seulement un tarif théorique inférieur.
Peut-on prévoir une part de rémunération liée aux économies ?
Oui, pour certaines missions. Le modèle peut combiner une part fixe et une part variable, avec une méthode de calcul convenue à l’avance et des économies validées ensemble.
Autres domaines d’accompagnement
Un sujet SI en appelle souvent un autre.
Vous voulez savoir où votre budget informatique peut être mieux utilisé ?
Un premier échange permet d’identifier les principaux postes de dépense, les échéances importantes et les leviers qui méritent d’être examinés en priorité.
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